Carmen Demi

CAPITALISM TRADITIONAL
Ai doua vaci. Vinzi una si cumperi un taur. Cireada se inmulteste iar economia prospera. Le vinzi si iesi la pensie cu castigul.

COMPANIE AMERICANA
Ai doua vaci. Vinzi una si o fortezi pe cealalta sa produca lapte cit pentru patru.. Esti surprins cand vaca moare.

COMPANIE FRANCEZA
Ai doua vaci. Faci greva pentru ca doresti sa ai trei vaci.

COMPANIE JAPONEZA
Ai doua vaci. Le reproiectezi astfel incat sa fie de zece ori mai mici decat o vaca obisnuita si sa produca de douazeci de ori mai mult lapte. Apoi creezi imagini animate inteligente ale vacii, numite Pokemon, si le promovezi la scara globala.

COMPANIE GERMANA
Ai doua vaci. Le reproiectezi astfel incat sa traiasca 100 de ani, sa manance o data pe luna si sa se mulga singure.

COMPANIE BRITANICA
Ai doua vaci. Amandoua sunt nebune.

COMPANIE ITALIANA
Ai doua vaci, dar nu stii unde sunt. Pleci in pauza de pranz.

COMPANIE RUSEASCA

Ai doua vaci. Le numeri si afli ca ai 5 vaci. Le numeri din nou si afli ca ai 42 de vaci. Le numeri din nou si afli ca ai 12 vaci. Te opresti din numarat vaci si deschizi alta sticla de vodca.

COMPANIE ELVETIANA
Ai 5000 de vaci, dintre care nici una nu-ti apartine. Facturezi celorlalti cheltuieli de depozitare.

COMPANIE INDIANA
Ai doua vaci. Te inchini la ele.

COMPANIE CHINEZA

Ai doua vaci. Ai 300 de oameni care le mulg. Declari somaj zero, productivitate bovina inalta si arestezi reporterul care a publicat cifrele..

COMPANIE ROMANEASCA
Ai 6 vaci, costuri cat pentru 10, mulgi doar 3, alergi bezmetic printre ele, mai aduci personal pentru alte 5, dai faliment si dai vina pe bou.

ASOCIATIE FAMILIALA ARDELEANA
N-ai nici-o vaca. Contractezi doua cu statul si faci vila cu fonduri U.E. pe care o declari staul. Reziliezi contractul pe motiv de regiune defavorizata calamitata. O iei de la capat. Ceilalti se uita ca vitelu la poarta noua.

Am scris intrun articol recent in newsletter-ul ELiteDCM (daca sunteti interesati de Coaching, Leadership, Programare Neuro-Lingvistica, Neuro-Stiinte si Dezvoltare personala va puteti inscrie aici) despre Organizatii si Oameni Agili! Spuneam ca – agilitatea, in viata dar si in business este o abilitate esentiala pentru supravietuire. Este vorba de capacitatea de a anticipa si apoi de a actiona rapid, intern si extern, adaptat si flexibil, la schimbarile multiple care se petrec in jur. Sa devii agil in acest sens, atat in ceea ce priveste viata personala, cat si in cea profesionala / business, este aproape vital, intrun mediu social si economic supus permanent schimbarilor radicale, surprinzatoare si generatoare de anxietate, uneori. Nu putem sa construim afaceri de succes si/sau sa ne implinim visele personale, ramanand inchisi in proiecte si tipare de gandire si actiune depasite de vremuri si evenimente! Ce putem face pentru asta? Vestea buna este ca – sa devii agil se invata! Sa devii agil si flexibil se practica! Sa devii adaptat e necesar si, mai mult – este cursul firesc al lucrurilor! Una dintre cele mai eficiente si actuale tehnologii pentru schimbare este Coaching-ul care utilizeaza instrumentele Programarii Neuro-Lingvistice.

Nu putem sa nu ne schimbam, decat daca alegem sa devenim anacronici, cu vremurile, cu timpul, cu cei din jur si cu noi insine! In timp ce schimbarea este perceputa de cei mai multi ca fiind haotica si arbitrara, noi putem invata sa o percepem ca pe un prieten, folosind aceeasi tehnologie de succes – Coaching si NLP. Sigur ca aceasta tehnologie nu este un panaceu universal, nu ofera solutii de tipul retetelor garantate. In schimb poate oferii accesul la cele mai puternice si nebanuite resurse interne de implinire, succes si echilibru, cu noi insine si cu lumea!

De ce este necesar si in business / organizatii sa devenim agili?

1. Ca sa stabilim relatii adecvate cu clientii, furnizorii, partenerii – bazate intotdeauna pe nevoile reale, ale momentului si pietei (inclusiv in Management, de proiect sau organizatie),

2. Pentru a genera structuri si procese interne (organizatiei) care permit informatiilor noi sa circule si sa aiba efecte in timp real,

3. Ca sa facilitam invatarea noului din domeniul in care ne miscam, pe baza unui permanent feedback si foreward cilcic, analizand, interpretand datele noi care apar, integrandu-le in procesele interne,

4. Ca sa ne adaptam permanent strategiile si bugetele la necesitatea investitiilor in tehnologii noi – deci sa ne pregatim pentru viitor.

Si poate ca sunt mai multe motive, iar daca voi aveti si altele de adaugat, va invit sa completati!

Carmen Demi, Iulie 2009

Un studiu recent (2008 – 2009) realizat la Centre d’Etudes Prospectives et d’Informations Internationales (CEPII) ne arata cat de importanta – inca – pentru noi Europenii, problema pe care ei, realizatorii studiului o numesc “cruciala” a exodului celor mai valorosi intelectuali din Europa. Se vorbeste acum despre cat de acuta a devenit “revarsarea” inteligentelor spre acelasi capat de lume ca si in urma cu 100 de ani – Statele Unite ale Americii. Doar ca acum, privim acest fenomen in lumina  “Societatii si Economiei bazate pe Cunoastere”.

Cum sunt implicate Statele Unite ale Americii in fenomenul “Brain drain”? Ce ii atrage pe specialistii din statele Uniunii Europene (acest studiu se refera mai ales la tarile din UE) si ce cauta ei, dar nu gasesc in in Europa? Si nu in cele din urma – ce costuri / beneficii apar pentru USA datorita importarii acestor lucratori, dar si care este impactul asupra tarilor “exportatoare” asupra capitalului lor uman?

Studiul la care ma refer a tinut seama de statistici efectuate in Statele Unite intre anii 1980 si 2006. Rezultatele si concluziile lui arata complexitatea problemei si numarul de parametrii de care ar trebui sa se tina seama.  In finalul studiului, autorii redefinesc fundamentele tendintei de migrare a “creierelor” dinspre Europa catre cealalta parte a Atlanticului. Cel mai interesant mi se pare ca realizatorii studiului au reusit sa creioneze un patter al cresterii si descresterii acestui fenomen.

Iata cateva dintre concluziile studiului:

- Tineri si educati – asa sunt cei mai multi dintre cei care se afla pe valul “Brain drain”. Proportia cea mai mare este data de ingineri, cercetatori si academicieni, cu alte cuvinte oamenii de care ar putea depinde crearea si dezvoltarea Economiei si Societati bazate pe cunoastere – asa cum este ea definita de Directivele Uniunii Europene. Cifrele oferite de documentele statistice ale studiului sunt ingrijoratoare. Din pacate nu am gasit referinte la fenomenul BD prezent in  Romania , dar cele pe care le publica m-au surprins, si va impartasesc cateva: daca din Germania anului 1990 plecau spre alte parti ale lumii 34,6% dintre specialisti, in 2000 plecau 41,9%; in Franta, procentul a crescut de la 42,7% in 1990 la 56,1% in 2000. CUm vi se par cifrele? In Romania a facut cineva un astfel de studiu sau macar o statistica reprezentativa?

Este evident ca aceasta migratie reprezinta o pierdere majora pentru capitalul uman din tarile de origine. Un aspect relevant este acela ca studiul a avut in vedere persoane cu varsta intre 25 si 64 ani, excluzand studentii in mod deliberat, acestia avand o mai mare instabilitate in ceea ce priveste munca temporara. La finalul lui 2006, 2,5 mil. de Europeni cu studii superioare si varste cuprinse intre 25 si 64 ani locuiau si lucrau legal in Statele Unite. Se pare ca petternul de “scurgere” a capitalului uman “high skilled” care migreaza peste ocean difera destul de mult de la o tara la alta.

- Ce poate face Europa? – Ce poate face Europa pentru a inversa / stopa acest proces? Rezultate interesante in acest sens au fost obtinute de tari precum Danemarca si Suedia, care au investit progresiv mai mult in R&D (Research & Development) astfel incat in 2006 ele au reusti sa reduca cu 21 si 25 % migrarea specialistilor, fata de anii 1990. Poate ca ar trebui aici sa mentionez una dintre directivele Consiliului European, care in cadrul Strategiei de la Lisabona din anul 2000, provoca statele membre sa isi ridice  procentul din PIB atribuit sectorului Cercetare-Dezvoltare la minim 3% pana in anul 2010. Cu exceptia tarilor nordic-europene (Suedia a depasit deja 3% atribuite R&D inca din 1995), pentru celelalte state este o cale lunga de strabatut. Unde se afla Romania pe acest drum? Si cum va raspunde Romania la sarcina de a-si mari contrbutia pentru R&D pana la 3% din PIB pana in 2010? Cine poate raspunde la astfel de intrebari, si in acelasi timp sa aiba pretentia ca suntem o tara membra UE care doreste sa contribuie la dezvoltarea unei Economii  si Societati Europene bazate pe Cunoastere? Care Cunoastere?

Voi incheia cu una dintre concluziile autorilor studiului – cercetatori in Stiinte Sociale, Economice si politice din Europa  - “Faptul ca Europa exporta o mare parte din capitalul ei uman cu pregatire superioara, si ca aceasta este in  crestere continua, este o mare sursa de ingrijorare pentru toate tarile europene care vor sa contribuie la o societate bazata pe cunoastere, si un semnal ca trebuie sa schimbe atitudini si strategii!”

Carmen Demi, Iunie 2009

Constante si benefice!

” In secolul 21, analfabeti nu vor fi aceia care nu vor sti sa scrie si sa citesca, ci aceia care nu vor fi capabili sa invete continuu” – acesta este citatul care apare in headerul unui site dedicat invatarii si formarii. L-am citit, si desi il stiam de ceva vreme, am avut brusc o intelegere prin extensie, a sensului cuvintelor lui Alvin Toffler – aplicata nu numai la oameni ci si la oganizatii. In cazul oamenilor, un criteriu esential pentru supravietuire este maturizarea, care are loc prin invatare (de mai multe feluri, formala, informala, implicita, directa…etc). Ca si in cazul oamenilor, organizatia exista in timp, adica are un trecut, un prezent si posibil un viitor!. SI la fel ca fiinta umana – pentru a supravietui, are nevoie sa se maturizeze, sa invete din trecut pentru a se adapta mai bine la prezent. SI poate cel mai important, sa invete din trecut pentru a fi pregatita pentru viitor. Thompson  (in 1968) folosea expresia “Fitness for the Future” – ca principiu esential si functie pentru dezvoltarea abilitatilor si capabilitatilor, absolut necesare pentru cresterea performantelor si managementul schimbarilor. Tinand seama ca Schimbarea este o constanta in sistemele vii – deci si in organizatii, putem aplica acelasi principiu – “Fitness for the future” si in cazul organizatiilor. Deci – cum ar trebui sau ar putea sa se antreneze organizatiile pentru viitor, daca nu acceptand schimbarea ca prezenta poztiva si permaneta?

SI – ce obstacol puternic intalnim deseori, atat la oamnei cat si in organizatii, in calea schimbarilor? Cel mai des intalnit este – inertia, sau altfel spus – obisnuinta de a fi si face in feluri “consacrate“. DIn aceasta perspectiva, sensul Schimbarii este determinat prin depasirea inertiei, a familiaritatilor si obisnuintelor, care de multe ori par sa faca viata (personala sau organizationala) mai confortabila.

Psihologul si specialistul in Programare Neuro-Lingvistica Sid Jacobson spunea ca “..pentru cea mai mare parte a schimbarilor, fiecare motiv de a face schimbarea are cel putin un contra-motiv pentru a evita acea schimbare”. Apoi el sugereaza cateva aspecte importante – cu valoare de Principii – de care sa tinem seama, pentru a institui schimbarea dorita intro organizatie adaptata:

- Acolo (sau aici!) vor fi cu siguranta schimbari!

- Schimbarea este naturala, in special in dezvoltarea oricarui sistem!

- Unii oameni pot opune rezistenta la schimbare, pur si simplu pentru ca e o schimbare, fara alte motive. (Candva, ei au invatat ca schimbarea poate fi dificila sau periculoasa, si astfel pur si simplu incearca sa se protejeze).

- Oamenii au nevoie de cateva  lucruri pentru a deveni deschisi la schimbari:

                      * Motivatia - prin intelegerea motivului pentru care schimbarea este importanta,

  * Sensul - sa inteleaga Cum poate fi realizata schimbarea,

   * Oportunitatea – sansa e a face lucrurile sa mearga in modul cel mai bun de care sunt ei in stare,

                              * Siguranta - sa se simta “safe” in timp ce se petrece schimbarea,

- Este nevoie ca toate schimbarile sa fie comunicate clar oricarei persoane implicate, oricat de neimportanta ar parea pozitia din organizatie. Astfel cu totii se vor simti “parte” componenta a Schimbarii si isi vor asuma responsabilitati in dinamica ei.

- Schimbarea este Naturala, Stagnarea este periculoasa!

Va las sa reflectati la aceste principii, in masura in care ele va determina reflectia!

Carmen Demi, Iunie 2009

Urmatorul mit, cel cu numarul 3, ar suna cam asa - “Sustenabil” este sinonim cu “Verde”. Si aici apare o suprapunere si poate chiar o confuzie de termeni. Verde – sugereaza de obicei preferinta pentru ceea ce este natural, mai presus de ceea ce este artificial. Cu cele aproape 7 miliarde de oameni care traiesc azi pe planeta, si cu cele inca 3 miliarde care sunt asteptate sa apara pana la jumatatea secolului actual, societatea nu poate spera sa asigure un standard de viata confortabil fara sa apeleze la tehnologii, inclusiv pentru hrana. Masinile electrice, turbinele eoliene si tehnologia cu celule solare sunt anititeza naturalului (ceea ce e perceput ca verde), dar ele permit oamenilor sa isi optimizeze viata, resursele de trai, fara sa emita noxe in exces.  Este probabil mai dificil sa percepem energia nucleara ca “sustenabila”. Dar atata timp cat reactoarele nucleare cu emit gaze poluante, sunt inalt eficiente energetic, pot fi acceptate ca sustenabile, temporar.

4. “Sustenabilitatea este despre Reciclare”. Shana Weber, manager pentru sustenabilitate la Princeton University spune – “Este important sa reciclam, metale, hartie, lemn si plastic mai degraba decat sa le pierdem si/sau sa poluam mediul cu aceste reziduuri, sau sa fim nevoitii sa extragem din mediu noi resurse. Dar asta e doar o piesa a unui puzzle mult mai mare; daca voi credeti ca e suficient sa reciclati reziduurile voastre menajere ca sa traiti sustenabil va recomand sa va ma ganditi!”.

5. “Sustenabilitatea este prea scumpa ca sa tinem seama de ea”. Acesta este un adevar doar daca privim pe termen scurt sau foarte scurt. Dar cu siguranta nu este adevarat daca privim pe termen lung viata. Diferenta de perspectiva asupra timpului in care incadram sustenabilitatea , face diferenta dintre adevarat si fals in privinta acestei afirmatii. Recomandarea este sa avem o perspectiva de timp cat mai larga, pentru a putea asigura cu adevarat sustenabilitatea pentru generatiile viitoare pe tera.

6. “Sustenabilitatea poate insemna reducerea standardelor noastre de viata”. Deloc adevarat. A trai sustenabil inseamna a face mai mult, folosind mai putin. Pe masura ce ne organizam sa traim folosind mai putin, si inovam creativ in acest scop, rezultatele sunt uimitoare. Asta ne va permite sa obtinem cresteri de productivitate superioare la costuri mai mici, si mai sigure.

7. “Alegerile consumatorilor si activismul individual, nu interventiile guvernamentale, vor oferi eficienta sustenabilitatii”. Partial adevarat. Da, e important ca fiecare persoana sa inteleaga si sa aplice princiile de viata pentru sustenabilitate, dar progresul social, reformele (cum sunt cele legate de emisiile de CO2) nu se intampla fara interventia autoritatilor. Aici e vorba despre aplicarea unor taxe, standarde si legi, care devin inevitabile pentru sustinerea oficiala a principiilor de viata pentru sustenabilitate.

8. “Noile tehnologii sunt raspunsul pentru sustenabilitate”. Nu neaparat. Uneori exista deja o tehnologie care abordata dintro alta perspectiva decat pana atunci, ofera solutii sustenabile. De exemplu, pentru a face trecerea de la masinile care folosesc combustibili hidrocarburi, al masini cu propulsie electrica, nu este nevoie sa reinventam “bateria electrica”. Ea exista deja, este nevoie doar de o perspectiva creativa si inovativa pentru a permite masinilor electrice sa functioneze cat mai mult fara sa trebuiasca sa reincarce bateriile ( exista deja mai multe propuneri  viabile pentru aceste aspecte).

9. “Sustenabilitatea este in ultima instanta o problema legata de populatia globului”. Acesta nu este un mit, in schimb este o opinie des intalnita despre sustenabilitate. Pentru ca in ultima instanta orice problema legata de mediu este o problema a populatiei, si in fond a magnitudinii acesteia. Expertii in probleme legate de populatie, sunt de acord ca cea mai buna cale de a limita cresterea populatiei terei este educatia femeilor si cresterea nivelului de trai in general. Dar strategiile deavoltate in aceste scopuri nu pot asigura rezultate optime, pe o scara de timp apropiata noua. Proiectele Natiunilor Unite vorbesc despre faptul ca planeta ar putea sustine inca maxim 2,6 miliarde oameni  pe la mijlocul secolului 21. Dar trebuie sa tinem seama de faptul ca cele 6,5 miliarde oameni din prezent folosesc intrun mod total ne-sustenabil resursele vitale de pe glob (apa, combustibilii fosili, etc.) Nu exista nici o masura concreta in prezent pentru reducerea ratei de crestere a populatiei globuluim in afara politicii duse in China, pentru nasterea unui singur copil intro familie. Si nici o poilitica coerenta la nivel national sau continental, de folosire sustenabila a resurselor naturale.

10. “Odata de ai inteles conceptul de sustenabilitate, este la indemana sa traiesti sustenabil”. De prea multe ori, acest aspect este legat de cel de la punctul 5 – perspectiva de timp si spatiu asupra problemelor. De exemplu, poate parea sustenabil sa inlocuim combustibilii fosili cu ulei de rapita sau stahnol din porumb. Tehnologiile sunt deja create, emisiile de noxe  sunt minimale, si e nevoie doar de o decizie la nivel inalt pentru a face schimbarea. Doar ca privind pe scara ma i larga de timp si de spatiu, observam ca facand aceasta schimbare, ar fi nevoie sa trecem la culturi “extensive” de porumb. Asta va duce la, pe de o parte – diminuarea cantitatii de porumb pentru alimentatie, pe de lata – ca sa sustii totusi o populatie in crestere extensiva, sa defrisezi in continuare suprafete mari de padure din Brazilia sau alte state, ca sa cultivi din ce in ce mai mult porumb. Si oare asta este solutia sustenabila? In principiu, sa folosesti in loc de benzina – etanol din porumb pare sustenabil, dar nu e sfarsitul problemelor.

Nu putem declara o practica “sustenabila” pana ce nu facem o analiza completa a intregului “life-cycle” si a costurilor de mediu pe termen lung, la scara globala, fara sa cadem in plasa superficialitatii si pretentiilor declarative!

Carmen Demi, Mai 2009,

   Se tot vorbeste din ce in ce mai mult despre Sustenabilitate, despre metode si cai “ecologice” de interventie, indiferent de domeniul abordat. In acelasi timp observ multe neintelegeri ale semnificatiei cuvantului Sustenabilitate. In traducerile din limba romana ale textelor despre sustenabilitate, gasim de multe ori un limbaj si o fraza care pot induce confuzie si/sau abordari limitate ale subiectului. Avem nevoie de o intelegere corecta a semnificatiei acestui concept si pentru ca reprezinta un capitol distinct in cadrul cererilor de finantare si aplicatiilor pentru diverse finantari, Europene sau nationale.

Cea mai pertinenta si mai putin scolastica descriere a “ce nu este vs. ce este sustenabilitatea” am intalnito de curand in Scientific American Magazine . De aceea voi folosi abordarea lor si voi scrie cate ceva despre subiect.

Cand un cuvant devine asa de popular si auzit, in domenii care au , si altele care nu au legatura aparenta cu el, inseamna unul din doua lucruri: ori cuvantul a fost transformat intrun “cliseu”, ori a fost gresit inteles. Specialistii consultati de redactorii SAM au tras concluzia ca exista 10 mituri majore raspandite, legat de acest concept:

1. Nimeni nu stie cu adevarat care este sensul cuvantului – sustenabilitate!

Acest cuvant a fost introdus in lexic in 1987, prin publicatia Our Common Future de catre Comisia de Mediu si Dezvoltare a Natiunilor Unite. In raportul lor, defineau Dezvoltarea Sustenabila ca – “Dezvoltarea care vine in intampinarea  nevoilor din prezent, fara sa compromita abilitatea generatiilor vitoare de implinire a propriilor lor nevoi”.

De retinut - Definitia nu face nici o referire la protectia mediului, chiar daca aceste cuvinte – sustenabil si sustenabilitate – se afla in mare masura pe buzele ecologistilor. Acest aspect poate conduce la observarea celui de-al doilea mit….

2. Sustenabilitatea se refera exclusiv la aspecte legate de mediu si ecologie!

In contextul originar, miscarea generata de Raportul despre care v-am spus mai sus, a fost orientata spre descoperirea de cai optime – pentru natiunile aflate in saracie, sa isi gaseasca propriul drum si sens de dezvoltare, in termenii unei vieti bune, specifice natiunilor insasi. Obiectivul initial a fost acela de a oferi tarilor dezavantate un acces mai bun la resursele lor naturale, inclusiv apa, energia si mancarea, tot ceea ce intrun fel sau altul privine din mediu lor geografic si economic.

Ceva mai tarziu, Anthony Cortese fondator si presedinte al organizatiei pentru educatie sustenabila “Second nature” scria – “ Economia este ea insasi subsidiara Biosferei. Biosfera furnizeaza tot ceea ce face posibila viata, inclusiv pentru convertirea deseurilor in ceva ce putem refolosi.”

Carmen Demi

     Informatiile postate de fundatia Alexandrion pe diverse portaluri care ofera informatii despre finantari, sunt incomplete si insuficiente pentru ca proiectele realizate pe baza lor sa aiba sanse reale de succes. Iar  pe site-ul fundatiei mentionate nu exista nici macar o singura referinta la programul pe care l-au initiat.

In consecinta, orice ONG care isi propune sa acceseze aceasta finantare, va face o incercare sortita esecului, atata timp cat informatii esentiale lipsesc, nu sunt facute publice odata cu anuntarea programului, prin omisiune sau nu (intentionata oare?). Cand spun “informatii importante” ma refer la listarea activitatilor si cheltuielilor eligibile/neeligibile – extrem de importante pentru orice proiect.

Caz concret – La sfarsitul lunii Februarie 2009, fundatia Alexandrion lanseaza apelul pentru propuneri de proiecte finantabile prin programul lor dedicat sustinerii sectorului ONG. In materialele postate de ei initial, nici macar nu au anuntat care este valoarea maxima eligibila a unui proiect. In urma numeroaselor semnale, probabil, cu 2 saptamani inainte de finalizarea termenului de depunere, au mai posta un alt comunicat de presa, prin care anuntau care este valoarea maxima a proiectelor finantate de ei.

SI poate ca ar fi fost totul in regula, dar….in informatiile postate , atat in primul comunicat, cat si in urmatorul, capitolul “Cheltuieli eligibile” lipseste cu desavarsire, iar la  “Activitati eligibile”, singurele precizari facute sunt: (extras din comunicatul de presa nr. 2 al fundatiei A. postat pe Finantare.ro, pana azi, 26.03): “Acitvitati eligibile – Sunt vizate proiectele cu buget mic (maxim 2000 euro) indiferent de domeniul de desfasurare: mediul inconjurator, educatie, protectia copilului, persoane cu handicap, cultura, etc..” – am incheiat citatul. Acestea sunt toate informatiile oferite despre  activitatile eligibile, iar la Cheltuieli – o singura referinta legata de valoarea totala a proiectului – sub 2000 Euro.

Ce intelegeti din textul de mai sus? Care credeti , de exemplu ca ar fi activitatile eligibile, care sa va califice proiectul pentru finantare, si in speta – care sunt cheltuielile eligibile - in cazul in care va ganditi sa realizati o propunere pe educatie????

La inceputul lunii Martie, Asociatia Omnimind , un ONG al carei scop declarat este “dezvoltarea potentialului umna” prin activitati edicative, de formare si de consiliere, isi propune sa aceseze aceasta finantare, postata pe diverse portaluri la sectiunea “Finantari nerambursabile ONG”. Au realizat propunerea de proiect, respectand si “ultima virgula” din textele publicate de fundatia A. – persoana responsabila de acest proiiect dinc adrul Asociatiei Omnimind fiind un specialist acreditat in Managementul Proiectelor, cu participari in proiecte finantate din fonduri comunitare si nationale.

In data de 25 Martie au transmis la adresele mentionate in comunicate, draftul proiectului lor, continand toate informatiile necesare intro propunere de proiect “ca la carte”.

Surpriza – la nici cateva ore de la trimitere, asociatia primeste un mesaj scurt prin e-mail, din partea reprezentantei fundatiei A. prin care sunt anuntati “ce cheltuieli NU sunt eligibile” si urmeaza o insiruire cu virgule a 6 sau 7 cheltuieli. Surpriza vine din faptul ca – nici macar UNA din precizarile continute in acest mesaj, nu este publicata in asa-zisul “Ghid” de accesare a finantarii, in care apare doar textul citat de mine mai sus, referitor la ”Activitati eligibile”.

Ce putem intelege de aici, din aceasta atitudine?

   – Poate ca reprezentantii fundatiei A. au dorit sa pastreze aceste informatii/criterii de eligibilitate doar pentru un grup restrans de aplicanti (ONG-uri), carora sa le furnizeze preferential informatiile pentru a le creste sansele de castig?

   – Sau poate ca personele responsabile de promovarea programului de finantare din partea fundatiei Alexandrion – nu au competentele necesare pentru a sti ce informatii sa faca publice odata cu lansarea anuntului, pentru a facilitata realmente accesul ONG-urilor la finantare?

Oricare ar fi raspunsul, consider ca modul in care aceasta fundatie isi promoveaza asa-zisul – Program de stimulare a sectorului ONG – este lipsit de profesionalism, iar lipsa de claritate in furnizarea informatiilor absolut necesare (de care depinde eligibilitatea proiectelor) dovedeste:

- O Incalcare a Principiului Transparentei in finantari facute publice,

- O incalcare a Egalitatii de sanse pentru toti aplicantii – ONG-uri.

Carmen Demi

    Intrun articol anterior propuneam o anumita perspectiva asupra Schimbarii – cea din care aceasta devine Necesitate si/sau Oportunitate, in loc de obligatie  determinata de imprejurari ( Schimbare de tip Reactiv). Voi ramane in aceeasi abordare, pentru ca ea imi ofera un orizont mai larg decat altele, pentru intelegerea lucrurilor care se petrec in jur, in organizatii, echipe, societate. Pastrand orizontul, putem sa vorbim despre aspectele mai tehnice care definesc schimbarea intro organizatie; exista o schimbare Strategica, una Operationala, alta Structurala, si chiar Transformationala. Dar toate acestea sunt doar “nominalizari” deocamdata.

Proiectul - este asociat de regula cu: un obiectiv clar , activitati care se desfasoara intrun interval de timp determinat si fix, care are un inceput si un afarsit usor identificabile, si in care resursa umana este temporara, cu roluri variabile fata de cele din rutina “exterioara” proiectului. SI de foarte multe ori, schimbarile in organizatii sunt realizate prin proiecte – asa cum bine stim. In proiect – cultura echipei este orientata pe sarcini, autoritatea este rareori directa si de obicei este ambigua, relatiile de lucru sunt negociabile. In sitemul unei organizatii, aceste elemente sunt diferite: oamenii implicati in sistem sunt titularizati pe pozitii, rolurile sunt stabilite, relatiile la fel, autoritatea reflecta pozitia fiecaruia, orizontul de timp este pe termen lung, etc.

Dar ceea ce vedem si traim cu totii in aceste vremuri, asa cum ne confirma cele mai studii, este ca organizatiile trebuie sa opereze in conditii de competitivitate si labilitate neobisnuite, trebuie deci sa devina mult mai flexibile si mai adaptate la cerintele pietei si ale concurentei, sa isi schimbe modul in care sunt structurate mai des decat pana in uram cu 10 – 15 ani, iar oamenii angajati sa lucreze dupa tipare si norme mai flexibile si mai creative. Ciclurile de viata ale produselor se reduc, tehnologia determina apartia de noi produse si servicii; in concluzie – ceea ce in urma cu 20 de ani reprezenta “perturbatie exceptionala” si care determina cu necesitate gestionarea schimbarilor prin proiecte de tip “reactiv”, acum a devenit o constanta. iar acest lucru determina gestionarea schimbarii prin Programe.

In acest context, putem sa definim Schimbarea, nu ca pe un Proiect, cu un inceput si un sfarsit bine determinat, ci mai degraba ca un Program de transformari continue, si ma refer nu doar la o definitie teoretica asupra schimbarii in secolul XXI ci la o realitate, aplicata – din pacate doar de un numar mic de organizatii, acelea care dispun de oameni cu viziune, care genereaza cu creativitate si flexibilitate strategii si programe , in care schimbarile sunt anticipate si prevazute ca permanente; ele sunt chiar modelate si sunt utilizate in acest scop teorii moderne, cum ar fi – dinamica sistemelor neliniare, teoria haosului, etc. Un lucru este clar – gestionarea schimbarilor in organizatii implica necesitatea unor Strategii si Programe, care sa inlocuiasca Proiectele de schimbare de tip reactiv la factorii situationali/temporari.

Carmen Demi

De aceasta data am in vedere o situatie si un context aparte , atunci cand vorbesc despre Management, Schimbare si Leadership.

In jurul (mai apropiat sau mai indepartat) nostru, pe buzele multora auzim cuvantul “Criza”. Scriam despre criza si despre faptul ca, fundamental, criza nu este altceva decat “Schimbare” , desigur - schimbare cu consecinte greu predictibile, atat la nivel individual cat si la nivel social, economic si politic.

Schimbarea este una dintre “constantele” lumii in care traim, si este  universala; de fapt este un proces natural. De aceea, schimbarea ar putea fi privita ca o Necesitate; si mai mult decat atat, ca  un proces cu potential de adaptare si evolutie pentru fiecare persoana, organizatie , societate.

In Management  exista un domeniu numit Managementul Schimbarii. Sigur ca cei familiarizati cu terminologia din Managementul Proiectelor cunosc sensul si continutul acestei sintagme, iar cei care nu sunt familiarizati , oricum inteleg ca este vorba despre “…cum conducem procesele de schimbare“, si asta poate fi aplicabil la campul de existenta al unui individ, al unei organizatii, al unei natiuni sau , de ce nu – la o Uniune de natiuni! Conducerea unui proces implica proceduri stabilite si urmate, obiective, termene, analize si evaluari, si multe altele, pentru ca finalitatea prezisa sa devina tangibila. Este foarte bine sa fie asa. Schimbarile pe care le traim cu totii in aceste vremuri, in economie si societate , din pacate nu se supun unor reguli predictibile, si sunt atat de  diverse si aparent aleatoare – unele dintre ele, incat procedurile, analizele, re/evaluarile si predictiile despre care vorbeam devin aproape inutile. SI pentru ca acum avem in vedere elementele definitorii din MS (managementul schimbarii), care este “diferenta care face diferenta” intre un sistem inert de proceduri mai mult sau mai putin functional, si un Sistem functional, de succes, cu rezultate vizibile si ecologice pentru sistem/ele implicate in schimbare? Plecam de la Observarea unei disfunctionalitati in sistem, facem Analize ca sa determianm Cauzele si Efectele, evaluam Impactul, luam Decizia si actionam in sistem cu ajutorul unor proceduri pre-stabilite; apoi re-evaluam si Decidem daca procesul (ciclul) de schimbare este reluat, ori daca reintram in normaliatea (!!) existentei sistemului. DIn experienta personala am inteles ca “the Tipping Point” in MS este momentul Deciziei. Acesta este locul si/sau momentul (depinde daca privim din perspectiva spatiului sau timpului) in care interventia de schimbare devine decisiva . Decisiva pentru sistem, si pentru meta-sistem; oricat de mare sau mic ar fi sistemul la care initial se implementeaza schimbarea, el face parte oricum dintrun sistem mai mare, care va suporta consecintele ne-schimbarii din sistemele componenete. Si asta este aplicabil la organizatii dar si la societate ca sistem macro. SI retinem aspectul!  Dintro alta perspectiva, este dovedit ca – mai apropiat si mai indepartat, si aceasta duce la Evolutie (sau Dezvoltare) – si aici voi vorbi despre Leadersip.  Cum poate fi realizata aceasta adaptare? Oare nu este ea in fond tot un proces de Schimbare? Desigur ca este, adaptarea presupune efectuarea acelorasi procese descrise pentru MS. Diferenta este data de un singur fapt: in cazul MS, asa cum este el cunoscut si (mai putin) aplicat in organizatiile/sistemele din romania – finalitatea. In cazul MS cunoscut si aplicat (oare!) in sistemele autohtone, finalitatea prceselor amintite consta in “atingerea obiectivelor deja stabilite, cu poate, mult timp in urma interventiei/aparitiei elementelor care determina schimbarea, deci care apartin Trecutului. Rezultatul este ca ne straduim sa atingem niste obiective care, s-ar putea sa nu mai fie de actualitate, folosind niste metode si proceduri care, desi candva si-au dovedit eficienta, acum – intro “era a turbulentelor” , caracterizata de o dinamica greu predictibila a pietelor, e foarte posibil sa fi devenit perimate si anacronice! In cazul  Adaptarii si evolutiei prin Leadership  cel mai relevant criteriu pentru cresterea si supravietuirea unei organizatii (sau individ) este “adaptarea la cerintele viitorului “  finalitatea are punctele de referinta in Viitor, si pleaca de la Viziunea pe care Leaderul o are , de la “filmul”, proiectiile lui interne despre si pentru viitorul organizatiei, sistemului in care functioneaza, dincolo de momentul finalitatiii pre-stabilite!.

Si acum revin : am retinut ca punctul cheie in MS este Decizia, si am obeservat ca pentru a determina schimbarea autentica (=adaptare=dezvoltare), diferenta este facuta de finaliatea schimbarii, cu punctul de referinta in viitor, in loc de trecut, deci am observat necesitatea unei viziuni.  Concluzia mea este ca  – pentru ca MS in contextul actual sa fie viabil, real si sustenabil in viitor, avem nevoie de utilizarea tuturor acelor instrumente caracteristice Leadershipului vizionar, care sa inlocuiasca macar partial acele teorii, proceduri si metode utilizate pana acum in clasicul MS, predate la cursurile consacrate de Project Management, si doar infim partial aplicate in organizatiile romaesti .

Care sunt solutiile acum – in contextul pe care il traim? Cum tranformam in realitate, ceea ce deocamdata este un deziderat? De unde ii luam pe Leaderi, cu viziunile si abilitatile lor?

Leaderii exista in jurul nostru, printre noi, ei au nevoie – mai bine zis avem nevoie - sa fie pusi in valoare,  sa devina constienti de abilitatea lor de a fi / deveni leaderi pentru schimbari autentice in organizatiile in care lucreaza, in societate. Cum poate deveni realitate ?

Solutiile noastre pot devenii si resurse pentru voi!

Carmen Demi

As incepe prin a face distinctia necesara – pentru toti cei care cunosc din exterior domeniul Coaching-ului sau nu il cunos deloc, intre abordarea performantei individuale prin Coaching si abordarea performantei unei organizatii. Aparent si gandindu-ne la Coaching ca la “o suma de tehnici structurate” ar putea parea ca este doar o complicatie in plus aceasta distinctie. Dar daca privim Coaching-ul ca un “Intreg”, ca la un sistem complex – ceea ce este – stim desigur ca intregul este mai mult decat suma elementelor care il compun.

Chiar daca vom pleca din perspectiva definirii Performantei, vom avea nevoie de aceasta distinctie. Cine face in realitate aceasta distinctie ? Sa-l intrebam despre semnificatia performantei pe managerul general al unei organizatii – si acesta ne poate oferii raspunsul in termeni de profit . Apoi sa punem aceeasi intrebare unui angajat al aceleiasi organizatii – raspunsul ar putea venii in termeni referitori la sarcinile individuale de lucru.

Voi vorbi acum mai ales despre Coaching-ul performantei organizationale, si este doar un caz si o abordare paticulara - in care lucrul cu indivizii distincti – membrii ai unei organizatii, implicati in realizarea performantei dorite de Managerul general – face ca lucrurile sa devina mai complexe decat atunci cand lucram impreuna cu clientul pentru performanta personala.

Una dintre perspectivele asupra Coachning-ului il defineste pe acesta ca un proces de maturizare si de crestere. SI este o perspectiva destul de cuprinzatoare, de aceea o voi folosi acum. Privind “pe aceasta fereastra” spre coaching-ul organizational, vedem ca punctul de plecare este intotdeauna un Contract semnat intre Coach si Managerul organizatiei. Contractul va trebui sa contina cateva elemente “cheie” pentru o buna desfasurare si finalizare a procesului de coaching. Experienta imi spune ca oricate informatii detaliate si clare contine acest contract, pentru un Coach profesionist, elementul care defineste rezultatul  este cel referitor la “enuntarea cu claritate a proceselor” asupra carora isi va orienta atentia in lucrul sau de indrumare – ghidare si insotire, spre crestere si maturizare, impreuna cu echipele sau indivizii din acea organziatie.

Coaching-ul NLP (Programare Neuro-Lingvistica) implica prin definitie o abordare sistemica a indivizilor, pe mai multe Niveluri Neurologice, in complexitatea relatiilor cu sine si cu sistemele mai complexe – care sunt echipele si organizatiile.

Asa cum spuneam mai devreme, in faza de contractare pentru coaching, este nevoie de precizarea Proceselor asupra carora se va interveni in cadrul sesiunilor de coaching, de stabilirea “indicatorilor” de succes si perfomrnata – in special pentru Procese, si mai putin de stabilirea indicatorilor de performanta individuala. Acestia din urma ar putea fi relevanti atunci cand lucram prin contracte individuale, in care finalitatea este obtinerea performantei unei persoane, indiferent ca aceasta contracteaza de pe pozitia angajatului unei organizatii sau a persoanei private.

Pentru clarificarea si definirea Proceselor asupra carora se orienteaza interventiile de Coaching organizational, este nevoie de o buna cunoastere a Culturii organizationale. Si ma refer nu doar la Cultura formala – declarata, ci mai ales la cea Informala , cea care functionala.

Fiecare angajat, Manager Executiv sau la alt nivel de responsabilitate, functioneaza in cadrul unui sistem de norme si reguli scrsie sau nescrise, ce reprezinta   ” constientul” si “inconstientul colectiv” al organizatiei ( ma refer  la toate acele mituri, povesti, roluri jucate, “legende” personale care alcatuiec inconstientul unui colectiv uman). Pentru ca interventiile de Coaching organizational sa aiba succes pe termen lung, vom lucra cu echipe formate din indivizi,- membrii ai organizatiei in mod special pentru realizarea “acordului fin“ intre continutul “incontientul colectiv” in care functioneaza membrii echipei respective, si continutul constient declarat de persoana care contracteaza interventiile, din partea organizatiei.

Poate parea complicat, dar in termenii coaching-ului NLP, putem spune despre Alinierea Sistemica a Nivelurilor Neuro-Logice individuale (ale membrilor echipei/echipelor cu care se lucreaza)  la cele definite prin contract - ca fiind dorite de Managerul General sau alta persoana contractanta. Si aici ma refer la : Roluri si Msiuni, Valori, Credinte, Abilitati necesare, Comportamente specifice si Actiuni – toate orientate pe atingerea indicatorilor precizati in contractul initial. Spuneam mai devreme ca este important ca acestia – indicatorii – sa se refere la Procese, deoarece o echipa este mai mult decat suma indivizilor care o compun, deoarece este un sistem complex a carui dinamica este determinata de dinamica proceselor prin care functioneaza.

Desigur, ar putea fi mult mai simplu sa declaram in contractul initial de interventie prin Coaching cativa indicatori de performanta individuala, a unora dintre cei de care , formal, depinde performanta organizatiei. Dar experienta imi spune ca rezultatele obtinute astfel pot fi multumitoare, doar pe termem scurt. Dupa un timp, incpe sa apara semnale in interiorul organizatiei ca “lucrurile au luato iar razna” si este nevoie de alte interventii.

Sigur ca procesul de Crestere si Maturizare , chiar si pentru o organizatie, nu se incheie niciodata, decat atunci cand organizatia insasi “moare”. Pentru ca orice organizatie este alcatuita din indivizi umani, si de cele mai multe ori se comporta ea insasi ca o “fiinta complexa“, care are nevoie de interventii complexe.

In cele din urma, Performanta este o chestiune de Optiune-Algere-Decizie personala.

Va doresc succese si performanta!

Carmen Demi